Boston Consulting Groupin vuonna 2026 toteuttaman laajan tutkimuksen mukaan 62 % toimitusjohtajista uskoo, että heidän yrityksensä tekoälyinvestoinnit tuottavat lopulta tulosta. Tekoälyn parissa päivittäin työskentelevistä johtajista kuitenkin vain 48 % on yhtä luottavaisia (BCG, 2026).

Ilmiö ei koske ainoastaan tekoälyä. McKinsey havaitsi jo muutama vuosi sitten, että vain noin puolet yrityksistä koki olevansa hyvin valmistautuneita ennakoimaan ja käsittelemään ulkoisia muutoksia. Kaksi kolmasosaa puolestaan piti omaa organisaatiotaan liian monimutkaisena ja tehottomana (McKinsey & Company, 2023). Organisaatioiden ylimmässä johdossa luottamus tilanteeseen on usein suurempaa kuin mitä arjen todellisuus antaa aihetta olettaa.

Deloitten vuoden 2026 raportti nostaa esiin saman ilmiön vielä konkreettisemmin. 85 % yritysjohtajista pitää nopeaa sopeutumiskykyä liiketoimintansa kannalta kriittisenä. Vain 7 % kuitenkin arvioi oman yrityksensä olevan siinä hyvä (Deloitte, 2026). 85 prosenttia pitää kykyä tärkeänä, mutta vain 7 prosenttia kokee organisaationsa onnistuvan siinä.

Tekoälyinvestointien haasteet liittyvät ihmisiin ja toimintatapoihin

Deloitten mukaan organisaatiot, jotka onnistuvat rakentamaan sopeutumiskyvystä osan toimintatapaansa, raportoivat 2,4 kertaa todennäköisemmin paremmista taloudellisista tuloksista ja merkityksellisemmästä työstä henkilöstölleen. Deloitten suositus on yksinkertainen: sopeutumisen ja oppimisen tulisi olla osa päivittäistä työtä sen sijaan, että ne nähdään erillisinä, kerran vuodessa toteutettavina koulutuksina.

Jos organisaation on pystyttävä mukautumaan jatkuvasti osana päivittäistä työtään, tekoälyinvestointien todellinen kysymys kuuluu: pystyvätkö ihmiset muuttamaan työskentelytapojaan riittävän nopeasti hyödyntääkseen uutta teknologiaa?

Myös Boston Consulting Groupin oma tutkimus tukee tätä näkemystä. Erillisessä tutkimuksessa 74 % yrityksistä kertoi, ettei ollut vielä saavuttanut tekoälyhankkeillaan selkeästi osoitettavaa hyötyä. BCG:n mukaan noin 70 % tekoälyn käyttöönottoon liittyvistä haasteista liittyy ihmisiin ja prosesseihin, ei teknologiaan. Lisäksi tekoälyn hyödyntämisessä edelläkävijöinä olevat yritykset kohdistavat noin 70 % panostuksistaan ihmisiin ja prosesseihin, 20 % teknologiaan ja dataan sekä vain 10 % algoritmeihin (BCG, 2024).

Tämä on huomionarvoinen havainto, mutta sitä harvoin tunnistetaan varsinaiseksi ongelmaksi. Monet yritykset keskittyvät edelleen liikaa teknologiseen puoleen ja investoivat liian vähän niihin ihmisiin ja toimintatapojen muutoksiin, joita tekoälyn todellinen hyödyntäminen edellyttää.

Koulutuksesta oppimiseen ja siitä käytäntöön viemiseen

Onko ratkaisu siis koulutus: työpajat ja verkkokurssit? Vuosikymmenten koulutustutkimus osoittaa, ettei koulutuksessa opitun tiedon omaksuminen automaattisesti tarkoita, että ihminen muuttaa toimintaansa työssään. Jo vuonna 1988 julkaistu tunnettu tutkimus ja vuonna 2010 toteutettu huomattavasti laajempi tutkimusnäytön katsaus osoittavat samaan suuntaan: koulutuksen vaikutus todelliseen työssä toimimiseen riippuu merkittävästi yksilöstä, koulutuksen toteutustavasta ja siitä, tukeeko työympäristö uudenlaista toimintaa koulutuksen jälkeen.

Asian oppiminen koulutustilaisuudessa on eri asia kuin sen soveltaminen käytännössä. Vuonna 2026 toteutetussa kyselyssä 86 % työntekijöistä kertoi oppivansa uusia taitoja tai tietoja selvittämällä asioita työn ohessa. Lähes kolmannes puolestaan koki saamansa koulutuksen liian teoreettiseksi (TalentLMS, 2026).

Tekoälymurroksessa vaikeinta ei ole teknologian hankkiminen. Haasteena on ihmisten todellisen työn muuttaminen: kuka tekee mitäkin, miten päätöksiä tehdään ja miten tiimi toimii ja viestii päivittäisessä työssään. Monissa yrityksissä muutosta lähestytään edelleen perinteisellä tavalla erillisten koulutushankkeiden kautta. Sen sijaan puuttuu säännöllinen tapa mukauttaa itse työtä ja toimintatapoja.

Usein puuttuu yksinkertainen rutiini: tiimit pysähtyvät aika ajoin keskustelemaan avoimesti siitä, mikä toimii ja mikä ei, ja päättävät yhdessä, mitä kokeillaan seuraavaksi. Kyse ei ole suuresta tapahtumasta tai erillisestä koulutuspäivästä. Kyse on työhön sisällytettävästä tavasta toimia, ei ylimääräisestä kalenteriin lisättävästä tehtävästä.

Tutkimusnäyttö tukee tällaisen toimintatavan vaikuttavuutta. Laajassa tutkimuskatsauksessa, joka kattoi tuhansia osallistujia erilaisissa todellisissa ja simuloiduissa työympäristöissä, havaittiin, että hyvin toteutetut yksilö- ja tiimitason jälkipuintikeskustelut paransivat suoriutumista keskimäärin noin 20–25 % (Tannenbaum & Cerasoli, 2013). Kyse on merkittävästä parannuksesta, jonka saavuttaminen ei edellytä erillistä tapahtumaa. Keskustelut voidaan toteuttaa osana tavallista työpäivää.

Organisaatiot voivat tukea tekoälymurroksessa tarvittavien valmiuksien kehittymistä suunnitelmallisella oppimisella. Muutosvoimaa tekoälyaikaan -valmennusohjelma auttaa henkilöstöä kehittämään muutoskyvykkyyttä, yhteistyötä ja jatkuvan oppimisen taitoja mikro-oppimisen, henkilökohtaisen reflektion ja yhteisten keskustelujen avulla.

Sopeutumiskyky rakentuu osana päivittäistä työtä

Avoin ja rehellinen reflektointi edellyttää kuitenkin, että ihmiset kokevat olonsa riittävän turvalliseksi voidakseen puhua siitä, mitä todella tapahtui. Myös silloin kun kaikki ei mennyt suunnitellusti. Google tutki tiimityötä vuosien ajan yli 180 omassa tiimissään. Tutkimuksessa havaittiin, että tiimin kokoonpanoa tärkeämpää oli se, miten tiimi työskenteli yhdessä. Psykologinen turvallisuus eli kokemus siitä, että voi ottaa riskejä, esittää kysymyksiä ja myöntää virheitä ilman pelkoa kielteisistä seurauksista, oli tärkein Googlen tunnistamista viidestä tiimityön dynamiikasta (Google re:Work, n.d.; Edmondson, 1999).

Kun psykologinen turvallisuus on heikkoa, avoin reflektointi vaikeutuu. Ihmiset jättävät helpommin kertomatta kysymyksistään, virheistään ja eriävistä mielipiteistään.

Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, että yrityksen pitäisi käynnistää suuri uusi kehitysohjelma. Osa tekoälyinvestoinneista kannattaa kohdistaa mieluummin sellaisen toimintatavan rakentamiseen, joka mahdollistaa oppimisen työn muuttuessa. Tämä ei kuitenkaan edellytä uusia ohjelmistoja tai erillistä organisaatioyksikköä. Kyse tulisi enemmän olla siitä, että yrityksessä jo käytössä olevia palavereita ja katselmointeja hyödynnetään hieman eri tavalla.

Jos olet päättämässä organisaatiosi kehittämisbudjetin käytöstä, olisi hyvä esittää muutama kysymys:

Investoitteko koulutukseen vai todelliseen harjoitteluun?
Onko organisaatiossanne paikkoja, joissa tiimit pysähtyvät keskustelemaan avoimesti työn sujumisesta?
Ja jos näin tapahtuu, onko kyse tietoisesti rakennetusta toimintatavasta vai sattumasta?
Onko sopeutumisen oppiminen osa päivittäistä työtä vai käsitelläänkö sitä edelleen erillisenä kehityshankkeena?

Teknologia kehittyy jatkossakin, nopeammin kuin useimmat yritykset pystyvät kehitystä seuraamaan. Lopulta ratkaisevampaa kuin se, mitä tekoälymallia yritys käyttää, saattaa olla se, kuinka nopeasti sen ihmiset pystyvät oppimaan yhdessä samalla, kun ympäröivä työelämä muuttuu.

Lähteet

Baldwin, T. T., & Ford, J. K. (1988). Transfer of training: A review and directions for future research. Personnel Psychology, 41(1), 63–105.

Blume, B. D., Ford, J. K., Baldwin, T. T., & Huang, J. L. (2010). Transfer of training: A meta-analytic review. Journal of Management, 36(4), 1065–1105.

Boston Consulting Group. (2024). AI adoption in 2024: 74% of companies struggle to achieve and scale value. https://www.bcg.com/publications/2024/ai-adoption-in-2024

Boston Consulting Group. (2026). AI Radar 2026: As AI investments surge, CEOs take the lead. https://www.bcg.com/publications/2026/as-ai-investments-surge-ceos-take-the-lead

Deloitte. (2026). 2026 Global Human Capital Trends: Winning organizations will build the human advantage. https://www.deloitte.com/us/en/about/press-room/deloitte-report-winning-organizations-will-build-the-human-advantage.html

Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.

Google re:Work. (n.d.). Understand team effectiveness. https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/understand-team-effectiveness

McKinsey & Company. (2023). The state of organizations 2023: Ten shifts transforming organizations. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-state-of-organizations-2023

Ojanen, V. (2026). Soft Skills as Strategic Competencies in the AI Era. Academy of Brain White Paper.

Tannenbaum, S. I., & Cerasoli, C. P. (2013). Do team and individual debriefs enhance performance? A meta-analysis. Human Factors, 55(1), 231–245.

TalentLMS. (2026). The TalentLMS 2026 L&D report: The state of workplace learning. https://www.talentlms.com/research/learning-development-report-2026

Asiantuntijana johtava psykologimme Ville Ojanen

Ville Ojanen toimii pääpsykologinamme. Hänellä on psykologin tutkinnon lisäksi myös kognitiivisen neurotieteen tutkinto. Hänen intohimonsa on ymmärtää ja vaikuttaa ihmiskäyttäytymiseen. Ville yhdistää poikkeuksellisen laajan ja syvällisen ymmärryksen käyttäytymis- ja neurotieteistä käytännön kokemukseen yksilöiden, tiimien ja yhteisöjen kehittämisessä.

Hän on työskennellyt kliinisenä neuropsykologina, HR-ammattilaisena Nokialla ja viisitoista vuotta organisaatiopsykologina, valmentajana ja pääpuhujana. Ville on sarjayrittäjä ja Academy of Brain Ltd:n perustajajäsen. Hän on toiminut Suomen pääministerin kanslian käyttäytymistieteiden neuvonantajatiimissä vuodesta 2020 lähtien, tällä hetkellä ohjausryhmän jäsenenä.