Nousussa yhteisöohjautuvuus
Ojanen ja Manner tuovat esille, että johtamisessa ja esihenkilötyössä on käynnissä merkittävä murros, joka on tehnyt tuloaan jo pidemmän aikaa.
– Käsitykseni mukaan noin 80 % organisaatioista elää vielä tämänhetkisen vallitsevan johtamisparadigman mukaisesti. 10 % elää menneessä ja vasta 10 % alkaa pikkuhiljaa elää tulevaisuutta. Edelläkävijöiden joukko on siis vielä toistaiseksi hyvin pieni, ja tätä lukua pitäisi saada nostettua suuremmaksi, Ojanen sanoo.
Ojanen ja Manner vertaavat uuden ajan organisaatiota silakkaparveen, joka liikkuu yhdessä ketterästi, tietyn toimintamallin mukaisesti. Kapteenivetoinen valtamerilaiva saa siis väistyä. Perinteisen johtamisen ja hierarkian rinnalle ja tilalle nousee yhä vahvemmin yhteisöohjautuvuus. Se vaatii toimiakseen vahvoja keskinäisiä yhteistyösuhteita, niitä tukevaa johtamista sekä arjen käytäntöjä ja prosesseja.
– Ajatus organisaation toiminnasta on yhdessä ohjautuva, tarkoituksenmukaisesti etenevä ja nopeasti suuntaa muuttava parvi. Tällaisessa yhteisössä jokainen huolehtii suhteestaan ympärillään oleviin ja samalla jokainen on yksilöllinen, Ojanen lisää.
Yhteisöohjautuvaa organisaatiota voi Mannerin mielestä verrata myös purjehduskilpailuun:
– Purjehduskilpailussa pärjää pitkälle kun ymmärtää miltä puolelta poijut kierretään ja kuka väistää suhteessa tuuleen. Sen jälkeen kukin venekunta toimii itseohjautuvasti. Jos kilpailijoiden ratkaisuja pyrittäisiin tätä enemmän säätelemään, tilanne menisi mahdottomaksi, koska olosuhteet muuttuvat koko ajan.
Miten yhteisöohjautuvuutta sitten lisätään organisaatiossa? Ojanen ja Manner painottavat, että tavoitteena on saada yhteisö toimimaan minimimäärällä hierarkiarooleja ja sääntöjä.
– Perinteisessä organisaatiossa samat ihmiset tekevät päätöksiä jatkuvasti. Yhteisöohjautuvassa organisaatiossa voi edelleen olla tietty hierarkia ja päätöksenteon roolit, mutta uutta on, että ihmiset vaihtuvat niissä rooleissa jatkuvasti. Työyhteisön jäsenet osallistuvat siis entistä enemmän suunnitteluun ja tekemisen määrittelyyn vaihtelevissa rooleissa. Samalla päätöksentekovaltuudet siirretään lähemmäs varsinaisen työn tekemistä, Manner sanoo.
Palveleva vai valmentava johtaminen?
Palveleva johtaminen nousee Mannerin ja Ojasen mielestä yhä enemmän keskiöön vuonna 2023. Sen tavoitteena on tähdätä onnistumiseen yhteisissä tavoitteissa, työntekijöiden hyvinvointia ja työn imua ylläpitäen ja parantaen.
Manner tuo esille, että valmentavan johtamisen käsite ylläpitää monien mielessä tiettyä valtaeroa: asetelmassa fiksu valmentaja auttaa muita onnistumaan.
– Valmentaminen on tavallaan vanhakaikuinen käsite joka mielletään helposti command and control -kulttuuriin. Puhuisin siksi mieluummin palvelevasta johtajuudesta, jossa autetaan toista onnistumaan, Manner pohtii.
Yhteisöohjautuvuuden ja palvelevan johtamisen dilemma
Millaisia ongelmia pyrkimys yhteisöohjautuvaan organisaatioon tuo mukanaan? Ojasen mielestä se sisältää ainakin johtamiseen liittyvän dilemman: johtajan ja esihenkilön itsetuntemusta haastetaan, kun kontrolli vähenee ja tapa vaikuttaa asioihin muuttuu.
– Tämä lisää johtamiseen liittyvää epävarmuutta ja luo painetta palata aikaisempaan johtamistyyliin. Tässä tilanteessa johtaja tarvitsee tukea kasvuunsa löytääkseen uusia vaikuttamisen tapoja ja näkökulmia.
Ojanen ja Manner muistuttavat, että ihmisillä on edelleen perustarve olla johdettavina, ja organisaatiossa tarvitaankin edelleen johtamista.
– Johtamisessa ollaan aina vastuun, rajojen määrittelyn ja päätöksenteon valtuuksien äärellä. Johtajalla säilyy viime kädessä vastuu päätöksenteosta. Palveleva johtaminen auttaa ihmisiä onnistumaan kulloistenkin rajojen sisällä. Johtajan tehtävänä on huolehtia toiminnan rajoista ja mahdollisuuksista, Manner toteaa.
Ammattieettinen pohdinta ja henkinen johtajuus
Ammattieettinen pohdinta kuplii pintaan vuonna 2023. Ojanen toteaa, että maailma haastaa meitä löytämään hyvän ja olemaan sen puolella. Hän painottaa, että johtajat ja esihenkilöt tarvitsevat vahvaa itsetuntemusta – näin omat arvot voi paremmin tunnistaa ja niissä voi pysyä myös konkreettisessa toiminnassa.
– Itse puhun paljon inhimillisestä kestävyydestä. Siinä on kyse tietyntyyppisestä uusvilpittömyydestä: yksilö kaivaa rohkeasti hyvän fundamentit esiin, kiinnittyy niihin ja lähtee olemaan inhimillinen omassa toiminnassaan, hän sanoo.
Sen lisäksi että johtajuus on viime kädessä resurssivaltaa, ihmiset tarvitsevat henkistä johtajuutta. Mannerin mielestä johtajan on pystyttävä jäsentämään nykymaailman tapahtumia ja kannattelemaan niihin liittyviä tunteita. Lisäksi on osattava luoda uskottavia unelmia: miten asiat voisivat olla tulevaisuudessa hyvin.
– Tarvitsemme ihmisiä joilla on vahva integriteetti ja jotka osaavat olla asioiden puolesta. Me muut keräännymme sitten sinne lipun alle. Monenlainen luonne voi olla hyvä ihmisten unelmien ohjaaja ja johtaja. Henkinen johtajuus liittyy mielestäni enemmän itsetuntemukseen ja ammattieettisyyteen kuin varsinaisiin johtamiskäytäntöihin, Manner toteaa.
Inkluusion ja ihmissuhteiden voima
Tasa-arvo ja inkluusio ovat Ojasen ja Mannerin mielestä organisaatioille yhä tärkeämpiä. On pystyttävä luomaan työyhteisö, joka on kaikille ihmisille turvallinen ja tasavertainen – juuri sellaisina kuin he ovat. Tässä esihenkilöt ja johtajat ovat avainroolissa.
Ihmissuhteet ovat inklusiivisen organisaation ja sen ilmapiirin ytimessä. Manner painottaa, että yhteisöllisyys ja sen ylläpitäminen on työyhteisöille keskeinen selviytymiskeino jatkuvasti muuttuvassa toimintaympäristössä.
– Kun on tutkittu työyhteisöjen resilienssiä, on huomattu että koettelemuksista selviävät parhaiten ne yhteisöt joilla on vahvimmat sosiaaliset verkostot. Tämä ilmiö tulee monissa muissakin tutkimuksissa esiin, hän sanoo.
